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第4部分（第5页）

环节，而且重要性不尽相同（因此也有比较不在

意价　格的情况）。比　方说，大多数　产品的替代市　场，就不像整

体市场那么在意价格。

企业要向有实力的客户销售，同时还要获取高于产业平均

的利润，它的成本就必须低于同业，或在功能上具有独特性或

差异性。像爱默生电子公司（Emerson　Electric）向大型客户供

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

15

一旦企业缺乏较低的成本地位

或产品独特性时，不采取市场

细分的销售只是自我伤害。

应电动机，还能获取高利润，关键就在于它的成本比较低，能

以相同或低于竞争者的价格竞争。

一旦企业缺乏较低的成本地位或产品独特性时，不采取市

场细分的销售只是自我伤害。因为卖得愈多，问题就愈大。此

时，企业应该鼓起勇气推开上门的生意，或选择议价能力较低

的客户。

国家制罐（Nat　ional　Can）和皇冠瓶塞公司（Crown　Cork

&　Sea　l）之所以能成功，关键因素就是选对了客户。他们把重

心放在制罐产业中能形成差异化的产业环节，尽力降低向后整

合的威胁，连带将客户强大的议价力量减轻。当然，有些产业

并不能这么奢侈地“选择好的客户”。

随时间或企业战略的变迁，决定供应商和客户议价实力的

因素改变，两者的议价力量自然也会变动。在成衣产业中，随

着客户（百货公司和服装店）开始集中采购，而且控制权落于

大型连锁店之手，成衣产业的利润就会受到压缩。成衣业一直

以来无法进行产品差异化或形成转换成本，以锁定客户抵消这

些不利的趋势。

替代性产品

替　代品　或替代　性服　务会　使产　业无法　将产　品价　格拉到　最高

点。面对替代品时，除非产业能将产品的品质提高或增加其差

异性　（例如通过营　销方式），它在收　入上，甚至　可能在成长上

都会受到伤害。

很显然地，替代品的价格与功能愈有吸引力，原产业的利

竞

争

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