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第4部分（第6页）

论

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润所受到的限制就愈高。当前，制糖厂商面对大规模商业化的

高果糖玉米糖浆—传统糖的替代品时，就学到了这个教训。

替代品不仅平时限制原产品的利润，而且也会减低产业在

繁荣期鸿图大展的机会。1　9　7　8年，受到能源价格高涨和严寒冬

季的影响，玻璃纤维绝缘材料出现前所未有的市场美景。但是

这个产业想要提高价格的能力，却受到如纤维材料、石棉、泡

棉塑料等替代性产品的抑制。同样地，在玻璃纤维绝缘材料厂

商扩大生产能力满足市场需求时，这些替代品的需求也曾一度

受到牵制。

在战略上特别值得注意替代品，是因为：（1）这类产品很

可能会改善价格功能的表现，取代原产业的产品；（　2）这类

产品　是由获利较高　的产业生产。　当替代品产业　的竞争增强时　，

这类产品通常会迅速侵入新市场，导致产品降价或功能改善。

运用战术取得有利地位

既有竞争者在地位上的竞争，应用的战术大致不脱价格竞

争、推出新产品、广告大战等技巧。密集的竞争与下列因素有

关：

。　竞争者众多，而且实力大致相当。近年来，许多美国产

业正涌入外商竞争者。

。　产业成长趋缓，部分成员急于扩张市场占有率。

。　产品或服务本身缺乏差异性或转换成本，只好拴牢客户

以免于其他业者的突击。

。　固定成本高或容易腐坏的产品，会导致削价竞争。许多

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

17

基　本材料产业像制纸与炼铝业，当需求缓慢时，就饱尝

这类痛苦。

。　生产能力常态性地大量增加。如氯和乙烯基等行业，超

额　生产能力往往破坏了产业供需间的平衡，导致一段时

期的生产能力过剩与削价竞争。

。　退出障碍太高。像专用资产或管理忠诚度等产业退出障

碍　，会让企业即使在获利低或只赔不赚的情况下，仍然

苦　战不懈。生产能力过剩至少仍能维持企业运作；但体

质　健康的竞争者之获利，会随着营运欠佳的企业退出市

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