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第4部分（第4页）

时，客户通常不太不计较价格。

。　产品的利润有限，会促使厂商降低采购成本。高获利的

客　户通常不太在意采购价格（当然，所采购的项目必须

只占产品成本的一小部分）。

。　当上下游的产品或服务品质之间没有重要相关性时。一

旦　客户产品的品质直接受到上游影响，客户在采购时通

常　会不惜血本。处在这种情况的产业包括石油探勘设备

行　业，因为只要一个环节出问题，就会导致业者的大量

损　失；这种情况也出现在电子医疗器材和检测设备的封

装　上，这类产品的包装品质会影响到使用者对设备内部

品质的印象。

。　这个产业的产品并不能为客户节省成本。只要产品或服

务　物超所值，客户很少会在乎价格；他比较在意的是品

质　好坏。类似投资银行、公司会计等服务业，判断上小

小　的失误就可能造成庞大的损失和困窘。另外像探测油

井，准确的调查可能会省下数千美元的钻探成本。

。　客户有能力进行逆向整合，生产上游产品的威胁。美国

竞

争

论

14

前　三大汽车厂和主要汽车采购客户，通常使用制造整合

的　威胁，作为议价的工具。但是有时候，上游产业也能

以向下整合的行动进行反制。

这些买方的力量大多可以推广到消费者，以及工业品或一

般商业用品的客户；运用时，整个参考架构只须做小幅修正即

可。当采购的产品并没有太大的差异性，从收入来看是属于奢

侈品，或品质并不是特别重要的考虑因素时，消费者通常会更

在乎价格。

各零售商的采购力量取决于相同的规则，仍需增加一项重

要的条件。当零售商能影响消费者的采购决策时，他们对制造

商的议价力量就变大。这种情形见诸于音响器材、珠宝、五金、

运动器材和其他商品。

战略行动　企业选择采购供应商或销售对象，应该被视为

一个重要的战略决定。借由找出影响力不及自己的供应商或客

户群，企业就能改善自身的战略处境。

最常见的情况是企业能选择销售的对象，换句话说，选择

客户。很少企业会对所有客户群一视同仁，即使

只面对单一产业的销售，产业内仍有不同的产业

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