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第10部分（第6页）

范围容许企业开发价值链的交互关系，服务不同的产业区间、地

理区域或相关产业。比方说，两个营运单位可能共用同一销售团

队来销售产品，或协调双方采购相同的零部件。企业面对全国性

或全球性竞争时，运用这套协调价值链的战略，便能产生相对于

本地或国内竞争对手的竞争优势。普遍应用纵深范围，企业可开

发出在内部执行更多活动的潜在利益，而不必仰赖外界的供应商。

另一方面，选择小范围的经营规模，企业可配合特定目标

区间，量身打造自己的价值链，以降低成本或达到差异化。小

范围的竞争优势，来自于价值链可以针对客户个别需求而设定

或调整，以尽量满足特定产品、客户或地理区域。如果目标区

间有特别的需求，大范围的竞争者将很难个别满足。

改变价值链

信息技术出现在价值链的每个点上，改变了价值活动的执

行方式与活动之间联结点的本质。它同时也影响了范围，并重新

塑造产品符合客户需求的方式。这些基本的影响说明了为何信息

技术需要战略性价值，而且不同于许多其他技术的商业应用。

每项价值活动都有实体流程和信息流程两种要素。实体要

素　包括所　有需　要执行　该活　动的实　际工　作；　信息流　程则　包含掌

竞

争

论

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握、处理、流通这些信息所需的步骤，而这些信息又是执行活

动所不可或缺的。

每项价值活动都会创造和使用某种信息。例如说，运筹活

动会用到如时程约定、运费、生产计划等信息，以确保时效和

低成本的运货。服务活动则可能用到如安排服务时间的电话预

约等事项，以及从不合格产品的信息中，获得修改产品设计和

制造方法的信息。

价值活动的实体与信息流程要素可能很简单，也可能很复

杂。价值活动不同，也需要这两种要素的不同组合。譬如，烙

印这项活动所用到的实体流程远多于信息流程；保险活动的情

况则正好相反。

在产业史上，大多数时候是技术性进步影响到企业的实体

部分。在工业大革命期间，企业是靠机器取代人力，而形成竞

争优势。那时候，信息流程还是以人力为主。

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