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第33部分（第5页）

力和钢铁成本的优势，出口高品质产品，形成全球化战略。在

过去1　0年间，小松抢下全球建筑设备市场的1　5　％，几乎每项产

品线的销售报酬率，都紧追卡特彼勒不放。

在对　抗小松制造　所的过程中，　卡特彼勒仍　维持它的地位　，

同时也扩大全球市场的占有率，在面对以地区或国家市场为范

围的竞争者时，这两家公司逐渐主导整个市场。卡特彼勒的战

略为什么那么强而有力？原因是：这家公司事实上巩固了四个

基本特征的发展，以防御任何以它的全球领先地位为目标的挑

战。

1。　全球化战略　卡特彼勒的整合性全球化战略，让它在成

本和效率上保持竞争优势。小松制造所只是希望保持现状，而

不是取得领先。当小松面对一个自觉地设计其全球化战略的竞

争对手时，它所处的地位远比日本电视机和汽车制造商为弱。

2。　制造上投资的意愿　卡特彼勒高层主管似乎愿意投资弹

性自动化制造系统，以使它充分发挥全球销售数量上的规模经

济。

3。　投　入财务资　源的意　愿　卡　特彼勒　是惟一　能在员　工投资　301

第二篇

地点的竞争力

上　，与小　松制　造所匹　敌的　西方企　业。　事实　上，卡　特彼　勒的资

金　开销总　额，　比一般　日本　企业高　出三　倍以　上。卡　特彼　勒并没

有　将资金　转移　到其他　行业　，或因　付给　股东　超额股　利，　而分散

它　相对于　小松　制造所　的财　务优势　。因　为小　松制造　所的　获利能

力　低于卡　特彼　勒，它　必须　竭尽债　信能　力，　以赶上　卡特　彼勒的

高投资率。

表8…1　卡特彼勒与小松制造所的财力比较

卡特　彼勒　小松　制造所

1　9　8　0年建筑　设备的估计　销售值　7　2亿美元　2　0亿美元

1　9　7　4—1　9　7　9年平均　值：

资金　报酬率　1　3　。　6　％　4　。　0　％

债务　股权　0　。　4倍　2　。　1倍

股东　权益报酬率　1　9　。　1　％　1　2　。　2　％

保留　盈余百分比　6　9　％　6　5　％

总收　入中零件所　占比重（估　计值）　3　0　％—　3　5　％　1　5　％—　2　0　％

营运　的现金流量　6　。　8　1亿美元　1　。　4亿美元

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