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第23部分（第2页）

的步　骤，以创造专　业性生产要素　，例如人力资　源、科技知识　，

或基础建设。比方说，在毛纺织品、瓷砖、照明设备等产业中，

意大利的同业公会在市场信息、工艺技术与共用的基础建设上，

都有投资。企业可通过企业总部和其他关键性的事业单位设立

于精明型客户、重要供应商，或大学与实验室等创造专业生产

要素的机制附近，以加速创新。

拥抱国内竞争对手

要从事全球竞争，企业需要强劲的国内竞争和激烈的国内

竞争对手。尤其是今日的美国与欧洲，经理人习惯于抱怨过度

竞争，对有望产生规模经济与关键多数的购并案，也都有不同

的看法。这些抱怨是天性，但是这些论点却完全错误。激烈的

国内竞争会创造出持续的竞争优势。此外，扬威国际也比在国

内称王要好。假如企业希望购并一个能加速其国际化，并加强

其国内竞争优势，或抵消其国内竞争劣势的国外公司，通常比

购并国内主要竞争对手要好。　203

第二篇

地点的竞争力

选择性地寻求海外优势

今天，许多企业在追求“全球化”战略时，往往舍弃本国

钻石体系不顾。问题是，为了创造竞争优势，采取全球化观点

有其重要性。依赖海外活动以补充本国实力，绝对是次佳的选

择。企业以创新抵消本地不利的生产要素，会比采用外包的方

式更好；发展本国供应商与客户，也比全盘依赖外国厂商要好。

除非将支撑竞争力的关键要素留在国内，否则企业很难长期维

持竞争优势。企业的目标应该是提升国内的能力，海外活动应

该只具有选择性与补充性，以达成全面的竞争优势。

正确的全球化做法是，选择性地连接其他国家钻石体系具

优势的源头。比方说，找出其他国家精明的客户，

有助　于企　业了　解不　同的需　求刺　激加　速创新　的压

力。此外，无论本国钻石体系如何有利，还是应

该了解外国重要研究的情形。要取得外国研究的

优势，企业必须将高素质人力派到海外基地，并提升科技研发

水　准。要　从国　外研究　中得　到好处　，企　业必　须要先　有开　放的胸

怀—认知竞争优势来自持续的改善，而非保护今日的秘密。

选择性结盟

与外国厂商结盟是另一个管理界时髦的万灵丹：这代表企

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