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第9部分（第6页）

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供决策的原则，如何在避免组织混乱、维持企业独特性的前提

下，回应产业变迁和客户需求。中低层主管通常

缺乏这样的观点，对维持战略的信心也比较薄弱。

因为整个回应的过程，必须面对妥协、排除取舍

效应以及与对手竞争的持续压力。领导人的工作就是，教导组

织内的其他人发展战略，同时对诱惑说不。

基于战略思考，选择哪些该做，哪些不该做，其实同样重

要。领导的另一项重要功能是设定限制。因此，企业发展战略

时，固然要决定把哪些客户群、产品或需求视为目标，但是决

定不要哪些顾客、需求或哪些特色与服务，同样也很重要。因

此，战略需要持续的原则和清楚的沟通。事实上，明确且沟通

良好的战略有一项重要的功能，就是指引员工如何选择，因为

他们的个别活动与每天的决策中，都必须有所取舍。

。　专栏　。

新兴产业和技术

在新兴产业或经历革命性技术变化的行业中发展战略，

是一项大胆　的主张。在这　样的情况下，　经理人在关　于顾客

需求、最受　期待的产品与　服务，能达到　最适功能的　活动与

技术等方面　，都面对着高　度的不确定性　。因为所有　的不确

定性，市场　上充满了模仿　与投机：不敢　冒险以免造　成错误

或落后，因　此企业往往推　出具有各种功　能的产品，　提供所

有新的服务，并开发所有新的技术。

处于这样　的发展阶段，　产业会建立　或重新建立基　本生

领导人的工作就是，教导组

织内的其他人发展战略，同

时对诱惑说不。

产力边界，　许多企业可能　因此经历一段　高获利的爆　炸性成

长，但是这　样的获利是暂　时的，因为模　仿和战略趋　同终将

破坏产业的　获利能力。能　持续成功的企　业，将是那　些尽早

开始定义与　落实其独一无　二竞争定位的　竞争者。在　产业萌

芽期，模仿　是在所难免的　做法，但是这　段时间所反　映的是

前景不确定性，而非期待的事物。

在高科技产　业，模仿阶　段通常为时　较久。基于技　术追

求的狂热，　企业拚命增加　产品功能，其　中绝大多数　派不上

用场，但又　同时进行全面　降价。很少人　想到这其中　隐含的

取舍效应。　满足市场压力　的成长动力，　导致企业进　军所有

产品领域。　虽然有少数几　家具有基本优　势的企业得　以欣欣

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