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第34部分（第7页）

品线组织拥有最终的权威；因为缺少这些，公司将无法获得系

统全　面的利益。尽　管如此，企业　仍应平衡产品　与地区的需求　。

这　里面也　许没　有简单　的解　决方案　，但　不乏　可供参　考的　指导原

则。

没有　哪个组织结　构能一体适用　于企业的所　有国际化事业　。

比方说，要所有的事业单位都采取矩阵式管理，结果可能变成

不必要的累赘。组织的上下级关系可能因国家市场的情况而异，

主要是看该市场的角色而定。如前面提到的例子，重要且能提

供高度杠杆调节作用的市场，必须与总公司的全球事业单位经

理人密切合作。成功的关键在于彼此间的协调。但是不在全球

竞

争

论

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体系内的市场，可能只需要一套经营目标，并在地区上下级关

系内运作即可。

另一个指导原则是，组织的上下级关系和结构，应该随国

际事业本质的变动而变化。当某事业变成全球化时，重点是应

该转而朝向集中化。当某些国家的重要性增加时，它们必须纳

入全球化事业经理人的接触范围。假以时日，随着这些事业的

全球化程度降低，该公司的组织则可改为强调本土化的分权结

构。

一般　的趋势是把　某个组织结构　一体适用于　所有事业单位　，

这会对部分组织产生不利影响。有些采取这种做法的美国企业，

便因此限制了它们全球化战略的发展。

修正财务政策跟上竞争现实

如果　高级主管不　留心，仍坚守　传统财务管　理原则和做法　，

也会限制企业对全球化事业的竞争回应。当资金预算使用标准

财务　工具，作为回　收分析或风险　评估，以判断　投资和债权人　，

以及股票分析时，这

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