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第17部分（第2页）

技能转移可以一次完成，也可能持续进行。企业买下事业

单位后，若已没有注入新专长的可能，这个事业单位将会沦入

转卖的命运，因为企业不再能够创造出股票价值。不过很少企

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

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业抓得住这个要点，多数企业则遭逢报酬率平平的境遇。企业

朝多元化的产业进行多元化，未来可资技能转移的方向也会愈

来愈多。企业管理层若能察觉自己在这方面的角色，并创造适

当的组织机制以协助跨单位的互换，共享专长的机会就非空中

楼阁。

借由收购与内部发展，企业便能建立技能转移的战略。有

时候，强有力的技能基础会创造出企业自内部进入其产业的机

会，而不必一味地考虑购并。然而，成功的多元化业者在使用

技能转移概念时，通常会在目标产业中买下一家公司作为桥头

堡，并以其内部的专业知识予以巩固。此种做法可以减少一些

自内部进入的风险，并加速整个过程进行的速度。3　M和百事可

乐就是两个运用技能转移概念，而进行多元化的例子。

共享活动

第四个公司战略是，共享事业单位的价值链活动。例如宝

洁公　司的纸巾与纸　尿布，便使用　共同的分销系　统与业务人力　。

物流业龙头麦卡森公司（M　c　K　e　s　s　o　n），则通过超大卖场，来处

理药品和酒类等不同产品线的商品。

共享活动的能力是公司战略的有力基础，因为共享可通过

降低成本与提高差异化，而强化竞争优势。不过并非所有的共

享都能导致竞争优势，企业也可能面对强大的组织性抗拒。这

些残酷的事实导致许多企业过早地排斥协同效应，并回复至简

单而不当的资产组合管理。

未来共享机会的成本利润分析，可决定协同效应是否可行。

竞

争

论

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竞争与战略

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