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第36部分（第4页）

的优势，以反映企业的竞争地位。这项优势让企业渗透到国际

市场，并　克服在其他国家竞　争上的先天性劣势　。

若企　业在　不同　国家　的竞争　不会　出现　不对称　的情

形，竞争将会维持跨国本土化的形式。

最初选择的地点优势，可以通过全球化网络予以延伸和补

充。其他地点的优势，也能借由分散式活动获得。全球化竞争

绝非只有单一形式，主要是看特定活动是采取集中或分散进行，

竞

争

论

328

全球化战略通常始于地点上

的优势，以反映企业的竞争

地位。

各种活动的所在地点，以及活动之间如何协调等。在跨国本土

化产业中，产业结构有利于高度分散式的配置，每个国家事实

上会包含整个价值链。在这类产业中，由于各国事业单位几乎

具有完全的自主性，因此带来丰厚的获利。当全球化网络的竞

争优势，足以克服本国或以国家为中心的竞争厂商的本土化重

心和握有当地知识时，产业的竞争便会全球化。

全球化战略因此千变万化。在速食产业中，麦当劳使用特

定的全球化战略，迥然不同于英特尔在微处理器产业，或波音

公司在民用飞机产业的做法。图9　…　2描绘了花旗银行的全球化战

略：如同在许多服务性产业中一样，花旗银行将分行业务、营

销，甚至许多形式的流程活动分散，并主动协调各分行的形象、

设计和服务标准；至于各地自主性，则相对比较少加以着墨。

通过以全球化战略对抗本土化战略，企业可在成本和利益

上扮演重要角色。企业可以通过战略性创新，增加全球化战略

第二篇

地点的竞争力

图9　…　2　花旗集团：在零售银行业的全球布局与协调　329

集　中

协　调　分　权

扩　散

。　共同　的品牌名称

。　产品　开发

。　软件　开发

。　全球　化信息基础　设施

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