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第34部分（第1页）

销售数量增加，爱立信快速地分期摊销研发成本，形成规模经济。

随着电话系统变成电子式，爱立信的成长随之加速。这家

公司如今享有软件种类和成本上的优势，而且这项优势还在不

断强化中。因为这套技术，爱立信拉高了其他厂商进入小型系

竞

争

论

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统市场的障碍。

本田公司的营销天才

在本田公司成为全球化厂商前，全球的摩托车产业明显细

分成两个市场：在亚洲与其他发展中国家，大多数人骑乘小型、

简单的摩托车去工作；在欧洲与美国，则有一小群人口以大型、

精致的摩托车为玩物。在亚洲销售的摩托车既大众化，又是便

宜的运输工具，在西方国家，摩托车制造商运用风格和品牌形

象来　细分彼此的产品　。西方国家的市　场不超过1　0万辆的规模　。

车种　多、生产量小　的形态意味着　，追求规模经　济的机会不大　。

主要摩托车制造　厂商像美国的哈雷（Harley　Davidson）、德国

的宝马　（B　M　W）、　英国的凯旋（Tr　i　u　m　p　h）和B　S　A，虽然有产

品出口，但是产量并不大。

本田公司采取让美国中产阶级骑摩托车休闲的方式，让产

业得以全球化。因为这家公司在市场上的创新，从2　0世纪5　0年

代末期到6　0年代末期，每年成长率超过2　0　％。本田公司接着将

注意力转向欧洲，并取得相同的结果。在形成持续获得能力之

前，　本田公司连续　进行7年的投资　，资金则来自　本国，和美国

市场居领先地位而获得的现金融资。

本田公司要达到这样的成就，经历过三个重要的决定性关

键期。首先，本田公司设法让市场偏好转向己方的产品，而非

美国和欧洲竞争对手的产品。本田公司锁定新的消费者，使用

广告、促销和商展来说服顾客，摩托车并不贵，而且性能可靠，

容易操作。本田在销售网络上大额投资，包括大约2　000家经销　305

第二篇

地点的竞争力

商，零售人员、慷慨的保证金和服务协助，以及快速的补充代

备用零件，都成为营销诉求的后盾。

其次，借着高级产品线引发顾客的兴趣，本田得以持续成

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