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第8部分（第6页）

灵活　而快速地回　应所有竞争　及市场　持续　的效果来自　整个活动体　系，而非个　别

的变　化　单一　的活动

经营　效率是已知　数

试想这个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常

小　于1　。要　竞　争者　迅　速跟　上一　整　套系　统性　活　动的　概　率又　更低

（0　。　9×0　。　9＝0　。　8　1；0　。　9×0　。　9×0　。　9×0　。　9＝0　。　6　6，依此类推）。既有

厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；

即使是新进厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模

仿时仍面对着可怕的障碍。

如　果企　业把定　位建　立在　第二　层、第　三层　的系　统性活　动整

合　上，优　势就　愈能持　久。　这类活　动系　统，　本质上　就是　很难让

外　界理出　头绪　，因此　也很　难被模　仿。　即使　竞争者　能界　定出相

关　的交互　关联　性，要　复制　这些关　联性　也有　相当的　难度　。达成

整　合的困　难，　在于它　需要　在许多　独立　的下　级单位　间进　行决策

和行动的整合。

竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分

的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业

的绩效未必会获得改善，甚至可能衰退。大陆航空的C　o　n　t　i　n　e　n　t　a　l

Lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。

竞

争

论

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最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和

诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味某项表现不佳的活动，

会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱点受到更多的注意；反

之，一项活动的改善，则会使其他活动受益。能强力整合活动的

企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上

的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人模仿的障碍。

一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系

统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家

通吃”式的竞争。像玩具反斗城（Toys　R　Us）这类建立最佳活

动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿

童世界（Child　Wo　r　l　d）和里昂乐度假中心（Lionel　Leisure）却

落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，

通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。

十年以上为一个周期

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