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第5部分（第5页）

竞

争

论

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在定义行业时，应该将眼界

从产品拉高到功能性的思考，

跨越国界而思考，超越今天

既有的竞争者而思考。

迈克尔·波特（Michael　E。　Porter）

本文得　益于　诸多　友人　和公　司的帮　助。　作者　对相　关论　文的　另一合　作

者J　an　Riv　kin　致以　特别的　感谢。Nicolaj　Sigg　elk　ow，Dawn　Sylvester与

Lu　cia　Marsh　al　l做了　大量　研究　工作　。Tar　un　Kh　ann　a，Ro　ger　Mart　in　与

Anita　McaGahan提　供了尤为广　泛的评价。

第二章　战略是什么

经营效率不等于战略

近2　0年来，经理人不断在学习全套的规则：例如企业必须

保持弹性，迅速回应竞争与市场变　迁，持续标竿学习（b　e　n　c　h　…

m　a　r　k　i　n　g）以达到最佳表现，积极采取外包方式（o　u　t　s　o　u　r　c　e）以

达更佳的效率。此外，为了能在竞争中维持领先地位，企业必

须培养一些核心能力。

定位曾一度是战略的核心，现今则因过于静态，不再适合

今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术而遭到扬

弃。根据新的教战守则，竞争者能迅速模仿任何

市场定位，定位所形成的竞争优势，充其量只是

暂时性而已。

问题是，这些想法只对了一半，而且把愈来愈多企业引导

到相互毁灭的竞争道路上。没错，随着管制放宽与市场的全球

化，有些竞争障碍已经不复存在。已有企业把重心适当地投资

在保持精简与灵敏之上。然而，许多产业出现所谓的过度竞争

（h　y　p　e　r　c　o　m　p　e　t　i　t　i　o　n），其实是企业自己造成的伤害，而非竞争变

迁下无可避免的后果。

问题出在人们将经营效率与战略混为一谈。企业了为追求

生产　力、品质和速　度，而孕育出　许多著名的管　理工具与技术　，

例如全面品质管理、标竿学习、时间竞争、外包方式、合伙关

系、企业再造、变革管理等。虽然改善操作方式的结果通常很

惊人　，许多企业却　因无法把这些　进展转换成持　续的获利能力　，

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